小天才全國售後維修點【小天才全國售後維修點東寧】

内容摘要：　很多朋友想了解關於市場營銷的一些資料信息，下麵是(揚升資訊www.balincan8.com)小編整理的與市場營銷相關的內容分享給大家，一起來看看吧。很多朋友想了解關於手機品牌的一些資料信息，下麵是(

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上一篇《OPPO渠道真相》著眼於講述當前手機廠商在下沉渠道如何經營和布局，以及目前中國三線以下渠道的一些特征。文章發出之後，反響強烈。其中不乏一些質疑和新的求證，比如：2020年，在網購如此發達的情況下，線下服務體係對消費者購機到底有多大的吸引力？手機定價體係裏，分配給渠道分銷和服務的利潤空間究竟合理不合理？為什麽有的廠商能把下沉客戶服務做這麽好，為什麽有的廠商的客戶服務總是問題很大，要麽沉不下去，要麽外包的服務質量總是有狀況？

當然，還有大家沒想過的一些問題。比如我想到的一些新問題：

l 目前幾大手機廠都有較高的信息係統開發能力，那B端的信息係統管理體係是什麽樣呢？

l 我們究竟是要消滅渠道還是優化渠道？如果不消滅渠道，那麽還有沒有別的辦法進一步降低流通成本，資金盤壓力，服務壓力和消費者溝通成本？最終目的是讓利於消費者，提高服務質量，提升經銷商盈利水平？

l 消滅渠道的壞處是什麽？為什麽無法消滅渠道？

l 目前中國龐大的下沉市場裏，像OPPO這樣的公司是怎麽做服務的？整個服務體係是怎麽實現健康的可持續運轉的？

還是跟上次去雲南一樣，帶著這些新問題，我這次去到了河南。在這裏我強調一下，第一篇OPPO渠道真相和本篇服務內幕探索，從質上來說屬於手機行業真相的科普文，並非為OPPO搖旗呐喊的軟文。我想通過兩篇文章的客觀事實闡述，告訴消費者、投資機構、研究機構和監管層，目前手機行業運營的基本邏輯、存在的問題、改進的方向，以及頭部巨型企業正在進行的工作，遭遇到的挑戰。在大家看到本文的時候，某券商研究所也因為這兩篇文章召開了一次投資機構溝通會，我作為主講人，把這兩篇文章的內容進行客觀講述。

本文分為以下幾個部分，

1. 根據地的生存秘密：提高省代和分銷商運營效率的信息管理係統

2. 紮根縣鄉，72小時快速反應的OPPO快修服務係統

3. 風雨中再出發，跨品牌經銷商的2020決定轉折

4. 我的一些獨立思考和評論

前三部分，我隻是一個傾聽者，把我的問題發出去，相關人士給我詳細的反饋，最終我們這次的調研和采訪速記有15萬字左右。在這三個部分裏，我隻談客觀事實。第四部分，是我綜合兩次調研之後的一些感想，言簡意賅直接上我的結論。

對了，河南市場是兵家必爭之地，整個步步高體係（OPPO、vivo、小天才三大品牌）和華為體係在河南的競爭異常激烈。而其他手機品牌在河南曾經也做過很多工作，甚至集團CEO都親臨河南做調研，但收效甚微。而為什麽會導致大家分化的這麽厲害，這篇調研報告和我的分析結論會給大家一個參考答案。

Part1：根據地的生存秘密：提高省代和分銷商運營效率的信息管理係統

實際上，手機的下沉市場，就是一個個根據地。不同的品牌，在根據地采取的供銷方式和管理方式並不相同。在目前夾雜著B2C銷售、社交電商銷售、直播電商銷售、傳統地麵銷售多重方式的複雜環境下，手機品牌想經營好自己的根據地，保持生存必須的份額，就得綜合考慮上述這些因素。這並不簡單可以歸納為：因為京東天貓如此發達，直播帶貨如此血腥，所以為了提高效率，我們可以砍掉渠道。誰敢這麽做，那誰必。

持續提高根據地的生存能力是是持久戰。僅渠道能力和服務能力這兩個因素考慮（不過多考慮品牌和產品因素），我們要深刻認知當前傳統手機渠道營銷都存在什麽樣的問題，這些問題是怎麽拖垮了經銷商成本體係，又讓產品最終定價與產品力不匹配導致消費者不買賬的。

所以這次，OPPO河南總裁唐景輝先生，給我們主講的是新時期下渠道頑疾的醫治和如何通過B端的信息係統，去提高OPPO經銷商的生存能力。

河南手機渠道的林林總總，是全國手機渠道的一個縮影，它渠道非常縱深，不像北京這麽扁平，也不像有些地方市區獨大。河南分為市縣鄉三級，把河南市場整好了，全國大部分的根據地也就站住了。河南的豫東，商丘、周口這都是人口近千萬級，還有駐馬店、信陽、南陽這些區域都是大農村。大農村市場按正常來講市場需求非常強，是有市場的，但最近兩年OPPO產品和運作策略在這些市場還是相對弱了一些，在這個不是很紮實的基礎上把R係轉為Reno係，就遇到了一些阻力，效率也不高。

2015年到2016年，OPPO經曆了一個爆發式的成長期，銷量和品牌雙增長。接著，隨著4G換機潮的結束，OPPO進入了調整期。其實2019年OPPO在河南的銷量比2015年量還高十幾個百分點，但是經營利潤和服務質量比三年前都有下滑，搞的團隊非常鬱悶。唐景輝複盤之後認為，這是做事的基本心態發生了變化，從3500人增長到1萬人，混進了一些投機分子（事實上2020年還是有很多投機者在各個品牌之間橫跳）。2016年，R9S意氣風發，那時候真的就是風口上的時候豬都會飛。但是風停了，管理跟不上這一萬多人馬上就給你顏色看。

另外，OPPO麵對的大環境和以前也顯著不一樣。經曆了產品為王、渠道為王兩個時代之後，現在實際進入了第三個時代——用戶為王，服務至先的時代。你研發產品、做市場營銷、經銷商交付、售後服務，最終目的是把客戶價值放在最核心的位置，說白了就是做服務。“一切以客戶為中心”這句話，很多企業都在喊，真正從產品研發、銷售交付到後端服務能實踐下來，提高客戶體驗，降低內部損耗的公司沒幾個。

“OPPO有些能力比較厲害的人，出去之後就做我們的代理商。但有些人做的好有些人做的很差，這就是能力的差異。有的人獨立操盤一個公司，但有些人隻能在公司提供的平台上發揮突擊大隊長的作用。所以我們前年就開始琢磨著為河南這1萬多家經銷商客戶做前端服務，讓所有人都能高效率的完成業務轉型”。

2018年，OPPO河南公司開始嚐試結合代理製和渠道扁平化，進行模式上的變革。與其他省份的二代分公司製、合營製不同，OPPO在河南目前采用的是架構在信息係統之上的直供製。狹義上的直供製就是廠商直接供貨到終端，去掉所有的中間環節，有人發明了一個名詞叫F2C。這是大家認知裏紙麵效率最高的模式，也是最能讓利給消費者的模式。但這個模式把代理製的優勢完全摒棄：備貨資金盤、物流通路和客戶服務。狹義的直供製一般會導致三個後果：搶購耍猴、交付不順與客戶服務質量喪失。F2C無法解決這3個問題。

OPPO在河南有38家代理商，這38家代理商與省公司一起支撐了OPPO在河南龐大的備貨資金盤、強大的交付通路和複雜的客戶服務體係。當然也就造成了大量渠道基礎設施重複建設，團隊考核與維持缺乏高效率管理工具的渠道之殤。如果說F2C無法真正解決客戶需求的話，那麽傳統渠道積重也難以跟得上時代發展的步伐，不能提供有吸引力的價格，也不能持續創造服務價值。

OPPO河南公司花了兩年時間，把這個結構調整了一下，去掉了傳統渠道層級中重複基建的部分。這38家代理商原來要服務一萬多個OPPO門店，從省公司倉庫——代理商倉庫——經銷商倉庫——門店，物流係統彼此獨立，各家使用的OA流程不盡相同，很多還是用原始的紙質單據，效率極低。一個銷售每天要浪費幾個小時去溝通打款、發貨、收貨的狀況。代理商每年要在業務後台雇傭數十甚至上百個人力來盯這些流程，這在目前手機毛利不太理想的今天，顯然不可持續。OPPO河南公司就開發了新的信息管理係統，從省公司接供貨給一萬多個零售門店，代理商的工作則專注於尋找銷售機會和服務好經銷商客戶群體，通過他的派駐導購團隊、業務團隊，去給手機用戶去做最佳的服務。目前這套信息管理係統和OPPO深圳總部的葉子代理商係統打通，OPPO中國區總裁劉波坐在深圳辦公室就可以看到河南省銷售和服務情況的全貌。細節包括每天庫存情況，發貨情況，銷售情況甚至具體到某個導購的實時業務提成。

幫經銷商和下級代理商們把業務後台拆掉重組，直接效果就是下級渠道進行了人員數量的優化，直接降低了成本。2018-2019年，整個河南渠道體係，因為這項直供管理係統的部署實施，直接優化掉500個後台崗位，如果按照每人每年10萬的人力成本，僅此一項為整個渠道節省5000萬的費用。花了一年多，邊做邊改，OPPO在河南保住了份額，提高了綜合考評成績。

除了肉眼可見的直接成本優化，這項舉措還基本解決了傳統渠道經營中的庫存失衡問題。以往的庫存管理是從上到下的，省公司首先管著代理商，代理商的庫存周轉好不好，缺不缺貨；代理商再去管理經銷商。一個代理商的庫存周轉沒問題，不代表他下麵每個經銷商客戶和門店沒問題，他的庫存雖然是合理的，可能下麵有很多門店都斷貨了。（這個問題就是消費者經常可以體驗到的斷貨和調貨行為）。這種庫存周轉難點，單靠人工是解決不了的。目前河南省內采用這種扁平係統管理之後，細致到每個門店的庫存，省平台都可以看到，動態算法會實時給出進貨建議和庫存預警，從而確保了庫存的安全和合理。登封的跨品牌綜合經銷商陶光輝是這套係統的用戶。作為一個什麽品牌都賣的老板，他的體驗是：原先庫管或者店長對庫存管理不是那麽到位，有了這個係統以後一目了然。原來可能是通過經銷商庫房的係統，再通過銷售去跟上遊報量，報完量了以後看看經銷商原來進了多少，報了多少量，然後再推算出這個店裏到底庫存還有多少，需不需要補貨，而且還可能會有一些大的庫存積壓。而現在這套信息係統以後，對於零售經銷商是一個很大的公平幫助，解決了庫存計算、員工管理、物流和竄貨的問題。

當然，一套目的旨在做渠道扁平化改革，讓代理商老板到導購每天都明白自己要幹什麽的係統，除了解決代理商的資金盤壓力，解決流轉交付，解決庫存管理，解決後端人員冗餘之外，還需要解決人員績效考核和團隊業績分析問題。OPPO河南公司花了兩年時間，解決了這個難題。

目前這套係統可以動態抓取所有人員的工作狀態。過去經銷商老板要發現哪些人長期沒業績，得按月結算，現在在線可以實時抓取相關數據，連帶他的領導，老板都提供給決策方，看看怎麽解決。而從省內到門店，多少人在工作，多少人請假休假，也都實時展示。比如截至8月底，全省任務達成率低的有2288個人，這些人是誰？省公司會生成一個匯總。而主管他們的代理商看得會更清楚。人存在什麽問題？哪些店有異常？銷量哪個地方有異常？都明明白白。另外，以前店麵導購算工資和提成，經常鬧矛盾。現在省公司這套係統對導購和營銷人員的工資是實時計算的。所有人都可以看到自己的當月工資積累（1800元底薪+按量提成+單項業績獎金+特別獎金）。任何一個導購，每天早晨上班之前，就能知道本月她累積了多少錢可以拿，賣到什麽水平就晉升什麽職級，這在傳統以人治為基礎的渠道環境裏是不可想象的。這就是我們說的對員工最大的公平。數據和機器是無情的，它不會被人為幹擾。

“實際上，目前渠道和經銷商體係確實有很多問題，最大的問題還是人員與基礎設施重複建設，大家各自為戰。備貨資金、庫存、物流、用戶服務、員工績效管理、企業文化傳遞都是問題。河南省公司就是想通過一套底層邏輯+應用層軟件係統，來解決目前渠道裏麵臨的這些問題。”

小結一下：如果我們把渠道整個砍掉，要求工廠直達門店，也就意味著無人承擔資金盤，無人承擔庫存，無人承擔龐大的店麵員工管理和品牌價值教育。而如果還按照以前的玩法，則積重難返。所以還是那句話，渠道要提高效率，降低運營成本，提高風險應對能力，這才是減少中間商賺差價的商道。而所謂的不合理利潤空間，其實就是因為這些渠道積重導致的資源浪費，最後由消費者買單。手機行業已經運營了20年了，這些積重缺失導致了不合理的成本最終由消費者承擔，而經銷商也沒賺到錢。所以變革是必須的。

Part2：紮根縣鄉，72小時快速反應的OPPO快修服務係統

根據OPPO目前在河南省的客戶服務狀況，我畫了一張架構圖。簡單點說就是把用戶來源分為三個：在城市品牌專營店購買、在縣鄉鎮的經銷商門店購買，當地沒有官方客戶服務中心；從京東天貓拚多多等網絡渠道購買；OPPO目前在河南省部署了城市客戶服務中心和省級快修服務中心兩個平台。官方城市客戶服務中心和銷服一體店，可以為城市客戶與網絡客戶提供現場服務；而所有的客戶，在無法到達官方服務中心、銷服一體店的情況下，OPPO與順豐合作，在全省縣鄉鎮超過100個接機點和數百個經銷商合作網點，提供72小時響應的省級快修中心快修服務。這次我們去位於鄭州空港開發區的OPPO省級快修中心，進行了現場訪談。

目前河南18個地市，有50個官方客服中心，客服中心在OPPO手機和官網都可以查到。而河南目前擁有1700多個鄉鎮，下麵還有好多集市和村子，好多地方比較偏遠，用戶想去一趟客服中心是很不方便的。為了讓這些縣鄉鎮村的用戶能及時享受到官方提供的維修和維保服務，而不是被那些不靠譜的小維修點坑錢，OPPO河南省公司建立了這個省級快修中心。目前OPPO在全省搭建了超過100個官方接機點，這些接機點多分布於縣城和大一點的鎮子上。用戶可以把手機送到接機點，接機點提供備用機；而實在不方便去接機點的，直接在“OPPO社區”APP裏選擇寄修，順豐上門收機器。OPPO給用戶的承諾是72小時快速反應，Day1：接機——Day2：維修——Day3交付到用戶手裏。

疫情期間，OPPO省級快修中心承擔了OPPO河南客服的大半壁江山。比如信陽這也地方，是中國最大的勞務輸出地。而當時信陽的疫情非常緊張，大家都出不了門，所以隻能采用快修中心寄修的方式服務。在三月份全國形勢最緊張的時候，是OPPO快修中心取代了官方客服，支撐了全省客戶的服務重任。這個全省客戶，除了河南本地的，也包括務工回河南因為禁足令無法外出的人們，那時候整個快修中心的服務壓力是最大的。

疫情過去後，大批務工人員出省工作，生活又恢複了平靜。目前的快修中心維修數量每天大概在400台左右。河南能代表中國的最普遍情況的一個重要原因是，下沉市場的老百姓很多人都不會用快修服務，也不會從APP下單。但他們隻要能找到我們縣鄉的授權經銷商門店，就可以通過門店的指導完成APP下單。目前除了接機點，OPPO很多門店也承擔接機和轉運的工作。這樣就方便了很多對手機操作不熟悉的用戶。

OPPO省級快修中心的成立和運營，很大程度上打擊了許多非授權維修點坑蒙拐騙的現象。通過代理商和經銷商的管理機製，引導用戶前往官方客服中心或者采用接機點寄修、順豐上門接機，享受官方維修服務，很大程度減少了很多基層維修點以次從好，拆機件，假冒零件坑騙用戶的案例發生。

OPPO的省級快修服務質量體係和官方客戶服務中心是一致的。用戶可以在手機上查詢備件價格，快修中心的維修工程師檢測完手機故障之後，會電話聯絡用戶，確認故障、備件價格、維修時間。修不修，花多少錢修由用戶決定。OPPO不會不打招呼直接換備件，這樣會引發消費糾紛。維修時間上，OPPO快修中心和官方客服中心基本一致，一般要修1小時內完成。如果是芯片級損壞，直接更換主板，若用戶不同意更換主板，堅持要求芯片級維修，則與用戶溝通返原廠進行維修。

需要特別注意的是，OPPO這個省級快修中心是個不賺錢的買賣。過去我們說，手機渠道維修服務，是維持渠道運轉的一個重要收入來源。這種事得有個度，如果把維修服務當作主要盈利來源，那麽客戶服務質量就會有下滑的風險。比如維修中心員工績效考核方麵，行業內大多采用的是收益提成，而不是計件的提成。備件收益提成是目前盈利維修店和連鎖品牌的主要商業模式。但是對於量很大的OPPO來說，這麽幹容易滋生腐敗和過度維修。所以OPPO快修中心采取的是按維修難度分級的計件工資製度。比如換屏，你換的是500元的屏還是1750元FindX2 Pro的屏，維修工程師拿的工資是一樣的。

目前除了OV兩家，其他廠家都大量外包維修服務，特別是那些鄉鎮上的維修點。這些維修點本來就靠盈利驅動，再加上非原廠體係支撐，很多事情都說不好。OV目前在全國也有縣鄉鎮也是合作體係，從長遠看，終究會被各省的快修中心取代，降低用戶的維修成本和被坑的風險。

未來OPPO會在全國普遍建立這種省級快修中心，用於響應不同區間的用戶需求，讓他們真正擺脫當前以次充好的維修點帶來的風險。另外，河南這個快修中心二期會升級為芯片級快修和仿東莞原廠流水線作業。原廠流水線最直接的效果就是保證所有工序質量的一致。比如當初我在產線上看安裝Reno彈出式鏡頭，需要有7個人，這7個人每人隻做一件事，比如擰螺絲，這樣保證了每一台Reno的彈出式鏡頭的質量都是一樣的。如果讓7個人獨立組裝7個彈出式鏡頭，那一定會產生偏差。等OPPO升級完這個快修中心，那出來的手機都可以叫做官翻機了，其質量要遠遠高於民間維修的質量。

Part3：風雨中再出發，跨品牌經銷商的2020決定轉折

其實從各品牌手機經銷商質分析，今年最痛苦的一類就是跨品牌綜合經銷商。也就是那些在當地通訊數碼城，手機城開大賣場的。他麵臨的是品牌利益的權衡，不同品牌市場的劇烈變動，不同品牌渠道政策的調整，服務質量的差異化，大盤的萎縮和消費者消費行為習慣的變化。

都說OV在渠道麵臨巨大的下滑壓力，但實際情況如何？我們隨機找了登封一個基層跨品牌大經銷商，目前登封市均價在1800以上，這個數要遠高於雲南市場。作為四六級市場渠道定位，他給了一組他旗下店麵的數據：華為（含榮耀）占比45%；OPPO 30%（不含realme和一加）；vivo（含iQOO）20%，其他5%，這個其他主要是蘋果和小米。（該數據僅為該跨品牌經銷商的轄區份額占比，不是各品牌全省份額占比）。

目前在河南省，隻有OPPO實施了這個扁平管理的係統，華為還是分貨製度，不過因為情況特殊，最近華為缺貨缺的厲害。vivo和小天才目前還是傳統的渠道分級銷售、流轉體係。步步高係在河南是一個大體係範圍內的，OPPO品牌先行兩年實施渠道和經銷商結構整改，效果十分顯著。最直接的效果是加快了這些跨品牌經銷商的OPPO庫存周轉，增強了資金使用效率。以前假如備OPPO的貨需要50萬，需要三四天物流，庫存周期三周；而現在一天貨就到了，經銷商備一周的貨就夠了，資金壓力降到了15萬。這麽看如果他手上的品牌都能使用這種方式，那他的資金周轉效率會更高。

今年疫情過後，市場有顯著的下滑，在登封，這個幅度是30%。也包括客單價也下滑，明顯3000+、4000+以上的機子就賣得少了。以前有些消費者跟自己熟悉的導購都是預定三四千的機器，現在弄個A92s先用著的大有人在。市場和消費者心態都發生了顯著的變化，跨品牌經銷商麵臨的困難和挑戰越來越多。

另外，大多數一線城市的人可能不知道在縣鄉銷售手機的前提是什麽。 以登封告成鎮為例，OPPO的導購都是很多年經驗的人，他們85%的客戶都是老客戶。登封高成經銷商劉麗萍告訴我，在鄉鎮開手機店，以服務為主，銷售第二。為什麽呢？因為鎮子上的人就那麽多，劉麗萍用了6年的時間，一個微信4000多人，一個微信也是幾千人。整個告成鎮才幾個人？劉麗萍是告成人，通過6年的手機銷售和服務，她現在就是整個告成的活地圖，活人脈。

在中國，任何一個想長期紮根縣鄉鎮的手機品牌，不把服務做好是不可能的。任何一個銷售，得罪一個客戶，就等於得罪他全家和周遭的所有親朋好友，因為人際關係網太小了。服務做得好，顧客相互信任，平時來店裏邊玩，大家當朋友親戚相處，店才開的下去。

另外，像針對老年人這一塊，劉麗萍給他提供一些他比較喜歡的APP，比如像河南這邊比較喜歡戲曲，豫劇什麽的，可以給他推薦一個戲曲軟件，讓他們對智能手機感興趣，能玩的下去。

中國的社會環境非常複雜，我們讀過一篇重要的著作《湖南農民運動考察報告》，就是對那些大城市裏的，天天坐在辦公室裏的，在大學當教授搞理論研究的人，講中國的社會真相。這個道理，100年不變。中國的鄉賢文化，小地方這種抬頭不見低頭見的人際關係，真不是所謂互聯網思維就能降維打擊的了的。試想，一個銷售，花了七八年的時間，把自己所在鄉鎮的人摸了個遍，積累了幾千個銷售機會，而她平時就是把這些人當朋友當親戚相處，從不敢得罪他們。這才是中國社會最真實的一麵。

中國的百年老字號，很多都是一個小門臉，做大一條街的，他們靠的是什麽？先靠的是鄰裏街坊的口碑，再靠的是城市居民的口碑，最後才走向全國。拿互聯網思維整天叫嚷降維打擊，這就是典型的不調查不研究，對基層現實不考察得出的荒唐結論。

用劉麗萍們的話來說，2020年，維護好手上這四五千客戶資源，服務好他們，就可以在5G換機潮有所收獲。所以小結一下，對跨品牌經銷商和基層品牌專賣來說，做好客戶服務這是根本，增強自身盈利能力，降低內耗這是最近要幹的事情。這樣才能活下去。

Part4：我的一些獨立思考和評論

上麵將近8000多字都是客觀事實描述，那麽我這次的感想是什麽呢？總結一下，大概就是這麽幾點：要認清認清社會現實和複雜的地域特征；相對妄圖簡單使用電商取代傳統渠道這種式的做法，不如反思和檢討現有渠道的硬傷和成本在哪；品牌方和渠道方確實是個細水長流的相伴，不要妄圖一夜成功。

第一點，可以重讀第三部分。其實每到一個地方，我都會問當地的店長、導購和消費者，你們之間到底是什麽樣的關係。這些人也不光是OPPO的導購，也有很多跨品牌銷售。他們共同的特征是每個人都維護少則幾百人，多則幾千人規模的用戶機會。這種在上海這種超一線區域就非常重要，而在廣袤的區域則顯得更為重要。相輔相成的，鄉鎮人口都算比較穩定，當一個資深導購通過七八年的積累，擁有幾千個leads的時候，她就是自古以來老百姓口裏的萬金油那種人。不管是找她買手機，還是打聽個什麽事，都有機會。相反的，坐擁這麽多leads的人，不做好日常服務（甚至是接送客戶小孩放學回家），那麽後果可能是得罪了客戶全家所有人。賣不出手機這不算個什麽事，她以後在鎮子上還咋混這是個大事。

而對消費者來說，一個穩固的，基本不會跑路的店麵和店長，最好銷售也算在內，比品牌花多少錢請代言人可能更重要。消費者劉瑞雪就很看重這事。“我用OPPO不是因為廣告，也不是因為其他的，因為我家附近有一個OPPO店，就是西大街那個旗艦店，從那個店開業以來基本上就一直到現在，從我買OPPO N1這個店就在那裏，都人都沒變過。”劉瑞雪目前全家都在用OPPO，她弟弟是個遊戲玩家，也喜歡別的牌子手機，各種參數也是如數家珍，但因為這種生活習慣，她弟弟目前以OPPO手機為主。

OPPO一直強調的是，工廠要和代理商，經銷商長期相伴，這是本分。而代理商，經銷商則強調的是要和消費者長期相伴，這也是本分。店可以關了開開了關，但是人不能跑路。在北京上海你跑路了這不算個大事，在小地方人跑了消費者對你這個品牌就會產生不信任的情緒。

第二點，就目前來說，不是你能把毛利空間讓出來就能拿到線下渠道的。在HOV之外，也有廠商準備上調利潤空間，給經銷商更多的實惠。但這個事沒這麽簡單。現在是什麽環境呢？如果代理體係不調整好自己的運營機製，不把自己的成本優化到位，那品牌廠摳出來的那點讓利沒什麽用。原來是產品為王，後來是渠道為王，現在是用戶為王。渠道的三大作用：資金盤、物流通路和交付服務，大前提是要讓渠道賺到錢。就目前全國大部分渠道業績相對4G換機潮萎縮快一半的形勢下，渠道想的更多的是優化成本去賺取更多利潤，而不是持續賣圾皇牟取不可持續的利潤。客觀點說，OPPO在R係列轉Reno係列的這一年多，確實產品上沒做到位，渠道反響很強烈。但這種事，相比步步高係當年功能機轉3G差點休克來說，不算個事。而今天步步高係的渠道夥伴，依然是當年那群人，大家對工廠側可能出現的失誤和下滑，有充分的心理準備和極大的容忍度，不會輕易跑路。雲南上次調研數據是從2016年的12000個門店掉到了10000多點，而河南的數據是目前還有11000多個零售網點遍及全省。雖然總量下跌了不少，但整體隊伍還在。用唐景輝的話來說，河南鐵軍的底子還在，人來人往很正常，但是筋骨沒變化。

第三點，除了傳統渠道麵臨的成本壓力和業務模式風險之外，隊伍難帶是這兩年所有品牌都比較難堪的問題。某國際大廠一夜崩盤這個典故，在全國渠道口口相傳。國際大廠目前依然是世界前三，但渠道就是這麽一夜崩掉，核心原因就是隊伍人心散了。不管是雲南，還是河南，還是江浙，OPPO的導購和店長基本都五年以上經驗。河南的考評係統不但可以實時顯示導購的工資數，還可以顯示工齡。5年以上大多數，10年也不見少數。這種資深老員工為主的隊伍，經曆過大周期的洗禮，他們明白眼前的繁華有時候是崩潰的前兆；眼前的黑暗，則有時候是光明的前夜。讓我影響最深刻的就是全國的OPPO渠道員工，大家觀念基本都一樣，認同步步高的本分文化，也很少有人做殺雞取卵的短視行為，這其實很不容易。

“2016年我們輝煌之後，隊伍就很浮躁，不好帶了，這是價值觀傳達出了問題。所以2018年我們不但實施了信息係統和渠道扁平化改革，也在加強隊伍價值觀建設，這很重要。”唐景輝強調。

所以說，現在手機行業，它並不是一個簡單做產品參數和讓利潤給渠道或者網絡平台的小學數學題。它涉及到對不同市場的特征研判，涉及到培養一支長期的隊伍，涉及到對自己的隊伍做戰略調整，以適應時代。OPPO河南渠道的這些變化，取得了一些成果，但能否複製到全國，還得花時間驗證。但有一點肯定的，地麵渠道需要優化，客戶服務需要繼續加強深入，隊伍需要長期磨煉這是必須的。這都是長期的工作，並不能用互聯網思維取代。

本文到此結束，希望對大家有所幫助呢。